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青蘋果竹漿紙經銷代理市場營銷成功的四大方略

文章出處:望風青蘋果紙業/竹漿紙/本色紙人氣:-發表時間:2016-11-02 00:00:00【
摘要 : 定價定天下!望風紙業以獨特定價策略價格體系進行著在竹漿衛生紙市場的品牌打造。價值是品牌的承載體,任何商品價值均包括品質和價格兩個部分。

我們高開低走,您一定要低進高出正所謂定價定天下!望風紙業以獨特定價策略價格體系進行著在竹漿衛生紙市場的品牌打造。總公司以實惠的價格供貨給我們的區域竹漿衛生紙品牌代理商,我們的衛生紙代理商必定以高于出廠票面價的價格來制定衛生紙巾的終端銷售價格。這樣我們的代理經銷商才會獲得充足的市場運作的資金,最終實現賺錢的目的。價值是品牌的承載體,任何商品價值均包括品質和價格兩個部分。切忌串貨打價格戰,切忌輕易而頻繁的做終端價格調整;而是要通過市場促銷活動,優惠政策來對終端流通領域的衛生紙實際價格進行調節。

用汽車銷售做一個類比:一開始就定價于中低端的汽車品牌很難將價格漲到較高水平(初始定位定價極為重要);而若是奔馳車賣到十萬以下那就不是奔馳,如果奔馳這樣做那他們便是在進行品牌的自我破壞(價格承載品牌價值);同時若是一款車年年月月市場價格漲幅10萬那也沒人買吧(價格穩定很重要);4S店送一張價值1萬的VIP金卡所能起到的營銷效果遠大于降價1萬(提供附加價值優于降低價格)。

 

以終端為主、流通為輔、將市場做深做透這是作為青蘋果竹漿衛生紙品牌代理商必定遵守的市場運營策略。望風青蘋果堅信一個企業沒有品牌就沒有未來。品牌源于消費者記憶,記憶源于產品在區域的高密度的長期展現,形成穩定的用戶集群。衛生紙品牌的運營便要求公司的竹漿紙代理商以終端為主。當我們能在特定區域做到每條街、每家店都在賣我們的衛生紙,家家戶戶都在使用我們的紙巾時我們的品牌運營才是成功的。區域市場運營規劃就如戰場排兵布陣,若是一塊陣地士兵布置得較少那么我們怎敢說這塊陣地時堅固的。

流通領域的市場布局有利于增加市場寬度、戰場縱深,對大區域的品牌塑造起一定的促進作用。但我們衛生紙代理商的營銷目標不應該放在流通上,注重流通而忽視終端弊端有三:市場布局過于稀疏,難以形成竹漿衛生紙品牌的區域商業生態圈;難以對市場一線進行精細化操控,市場優化空間較小;過度的流通擴張有可能觸發同品牌衛生紙產品的內部競爭、內部消耗、內部價格戰。

 

終端以BCD店為主、以KA為輔作為竹漿紙生產銷售廠家,公司要求我們的衛生紙代理商對所在市縣進行區塊化細分。以BC店為主,KA店為輔,形成相輔相成,相互影響,相互依托的商業生態圈。BCD店親民便民的特性遠高于KA店,加上其空間位置布局的特點,使其容易形成長期穩定的固定品牌衛生紙消費群體。同時BCD費用低,賬期短,易于操控等特點使其成為衛生紙代理商在終端主要的創利收入點。而做KA店的作用更多是為了品牌塑造,KA店巨大的客流量有利于我們產品大量的推出市場,進入千家萬戶;同時“大店有賣的產品更是品牌”也是一些消費者的心理定式。但是考慮到KA店的長賬期,較難操作的特點,公司只建議有足夠實力的竹漿紙代理商在仔細甄別深度考察后做。

 

分解,轉化公司活動政策望風青蘋果紙業要求公司竹漿紙代理商積極主動靈活多變的分解,轉化,公司活動政策,使其落地生根。對于公司竹漿紙促銷政策,我們的經銷商一定要將其推入終端市場;對于公司月季竹漿紙代理按量返點,我們的經銷商一定要分解給自己的分銷商。有舍有得,不舍不得,大舍大得,小舍小得”,只有舍得,我們的經銷商才能在衛生紙行業有長遠的發展;只有在終端操作中處處站在用戶的角度考慮,適時的策劃惠及用戶者的促銷方案,我們的才會贏得終端消費者的青睞和認可。


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(文章出自望風青蘋果紙業官網,轉載請注明出處)

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